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各大公司的神兵利器OKR是什么？
文章來源：MBA智庫百科
什么是OKR
OKR(Objectives and Key Results)全稱為“目標和關鍵成果”，是企業(yè)進行目標管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕斯芾?a title="自上而下">自上而下貫穿到基層。這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。
OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法: 1999年 英特爾公司發(fā)明了這種方法,后來被 John Doerr推廣到甲骨文,谷歌,領英等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應用于IT、風險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。
OKR的創(chuàng)造背景及起源
創(chuàng)造背景
KPI理論上是必須嚴格按照SMART標準制訂的，是否達到甚至達到比例多少（小于還是大于）都是要能測量的。但這就導致一個問題，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標，這時候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題了。比較保守的做法就是這項KPI先不寫，或者寫一個很低的目標值，反正季度末再改KPI的事情又不算罕見。有些團隊常常到季度末才完成KPI制訂的工作，那時候什么能完成什么不能完成都基本上確定了，當然能夠讓KPI都處于基本達成狀態(tài)。
KPI還有一個更嚴重的問題，那就是為了完成可測量的目標，有可能實際執(zhí)行手段與該目標要達到的不可測量愿景正好相反。舉個例子來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產(chǎn)品，因為喜歡無法測量，所以把PV寫進了KPI里面。（確實大家都還不懂NPS或DAU這樣的先進理念，只會用PV來測量一切。）但在實際執(zhí)行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結果PV達到了KPI指定的目標，但用戶其實更討厭我們的產(chǎn)品了。
大家如此應付KPI是因為KPI跟績效考核掛鉤。如果KPI達不到那就會影響獎金，所以就算違背公司利益違背用戶利益，也要把自己的KPI完成了，把部門的KPI完成了。
OKR解決了KPI的種種缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給peerreview（相當于中國公司的360度評價）來做。然后它強調(diào)最終的關鍵結果必須服從目標，所以如果你在目標上寫了要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品，但你實際執(zhí)行關鍵結果的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來，自然你做了也只有壞處沒有好處。既然關鍵結果只是用來服務于目標的，那就沒必要像KPI那樣一早制訂好然后強制執(zhí)行了。你可以在做的過程中隨意更改關鍵結果，只要它們還是服務于原本的目標就行。其實OKR最重要的作用就是幫助你「保持專注」，「保持專注」又能幫助你「有影響」（當然有人沒專注都能有所影響，或者有專注度都做不出影響力）。
起源
OKR的起源最早可以追溯到德魯克的目標管理理論，其核心思想是倡導由命令驅(qū)動式的管理向目標驅(qū)動式管理的轉變。
1954年，彼得·徳魯克出版了《管理的實踐》一書，在書中他講到了一個關于三個石匠的故事。有人讓這三個石匠描述一下自己的工作， 個石匠說自己是在養(yǎng)家糊口，第二個石匠說自己在做全國更好的石匠活，而第三個石匠說自己在建造一座大教堂。很多人都認為，第三個石匠更具有成為管理者的潛質(zhì)，個石匠則很可能一輩子只是一個石匠，而對于第二個石匠，大家往往判斷模糊。于是德魯克把關注的焦點放在了第二個石匠身上，他認為大多數(shù)管理者恰恰都像第二個石匠一樣，致力于成為自己所在領域的專業(yè)人士，追求技藝的精湛，并且用這樣的標準去衡量和評估他們的下屬。這并非是壞事，但在真實的企業(yè)運作中卻常常發(fā)現(xiàn)，管理者過度關注于自己的專業(yè)水平，卻忘記了這只是幫助企業(yè)實現(xiàn)目標的手段。這為企業(yè)埋下了深深的隱患：各部門為了擴大勢力而各自為政，使組織變得異常松散；同時，相互獨立的部門只能從自己的專業(yè)角度片面的審視企業(yè)的問題，無法與其他部門形成良好的共識與溝通，更談不上配合協(xié)作。
為了解決上述問題，德魯克提出了“目標管理”理論。他指出，“高效能的企業(yè)管理必須將所有人的愿景和努力導入一致的方向，管理者必須在正確的方向上投入更大的心力，一方面他們要發(fā)揮更高的專業(yè)水準，另一方面，則要把高超的專業(yè)技能當作達到企業(yè)目標的手段，而不是把高標準本身當作努力的目標”。這一理論的核心是，所有工作都應該為實現(xiàn)企業(yè)期望達到的績效目標做出貢獻。為此，每一個管理者都必須清楚的了解企業(yè)的目標是什么，以及自己所負責的業(yè)務板塊能夠為企業(yè)做出怎樣的貢獻。
在實施目標管理的時候，必須做到以下幾點：
(1)目標的產(chǎn)生是高層管理者與基層管理者共同討論的結果，而不是單方面的意愿；
(2)用自我管理的方式來評估個人的績效；
(3)績效評估方式必須與目標相關，且是簡單合理、易于衡量的；
德魯克希望通過“目標管理”，讓每個人都能充分發(fā)揮特長，促進團隊合作，向著共同的愿景努力，這一理論也成為OKR最初的雛型。
OKR的基本方法與原則[1]
制定OKR的基本方法是：首先，要設定一個“目標”（Objective），這個目標不必是確切的、可衡量的，例如“我想讓我的網(wǎng)站更好”；然后，設定若干可以量化的“關鍵結果”（Key Results），用來幫助自己實現(xiàn)目標，例如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標。
原則
1. OKRs要是可量化的（時間&數(shù)量），比如不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”
2.目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標的情況。
3.每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁里面就放著他們的OKRs的記錄，包括內(nèi)容和評分。
OKR的引入和實施
該如何引入OKR？[2]
1.OKR的必要適用條件
OKR的適用條件大體而言分兩部分，一部分是基礎需求，包括信任、公開和公平，另一部分是應用需求。信任、公開和公平的定義不用解釋，卻是OKR能否長久推行的保障。應用需求分為對業(yè)務、對人和對管理層三個層次的需求，具體為：
?。?）對業(yè)務：相比于KPI，OKR更適用于需要通過創(chuàng)新或流程改造來提高人效的業(yè)務領域。華為的OKR實踐經(jīng)驗顯示：研發(fā)和管理這類偏后臺的業(yè)務是通過創(chuàng)新帶來提升人效的，更適用于OKR；經(jīng)營、生產(chǎn)這類偏運營的業(yè)務是通過時效控制帶來提升人效的，更適用于KPI；
?。?）對人：選擇OKR的執(zhí)行者時，需要選擇基本物質(zhì)需求已得到滿足的員工，和有主動做事的熱情的員工（如果沒有主動做事的熱情，需要先促成這一點）。在OKR管理下，主動做事的員工會創(chuàng)造更高的價值。
?。?）對管理層：OKR適用于變革型，而不適合交易型和事無巨細都要親手管的。引入OKR時需要選擇變革型帶隊，或培養(yǎng)原有轉型。
2.OKR引入步驟
?。?）為準備引入OKR的業(yè)務模塊或部門做適用性評分；
?。?）宣講以營造信息公開的氛圍，建立上下級必要的信任關系；
?。?）在專業(yè)的老師輔導下，集體學習制定適用于工作場景O和KR；
?。?）與應用團隊協(xié)定1年的OKR創(chuàng)效實驗期，績效考核暫時不動；
?。?）為執(zhí)行者提供演講機會，創(chuàng)造圍觀效應，讓個體差異可識別；
?。?）創(chuàng)建信息地圖，記錄在關鍵事件中，每個個體的貢獻和個體特征；
?。?）根據(jù)實踐經(jīng)驗制定公司/業(yè)務模塊自己的《基本法》和《十大信條》；
?。?）根據(jù)實踐經(jīng)驗引入軟件（買成品、自己制作均可）。
3.注意事項
關于OKR的制定要注意：制定O（Objective）時，要看起來偉大，也就是通常說的THINK BIG。在具體實例中，就是不能制定“本季度交付2.0產(chǎn)品”這類固定的O，而要制定“本季度產(chǎn)品交付準時率提高10個百分點”、“產(chǎn)品一次報檢合格率提升15%達到98%”、“客戶滿意度提升30%達到80%”這一類與之前對比有顯著提高的O。并且制定O時，一定要向員工講明KR的考核是與O“解耦”的。通俗來講，就是制定的O達不成也不影響考核成績，只要最終結果相比于原有人效切實得到提高，就可以獲得評價。
而制定KR（Key Results）時，卻要具體、現(xiàn)實，可衡量。例如“本季度交付2.0產(chǎn)品”，就是一個好的KR。
另外，因為O和KR的性質(zhì)不同，上級部門的KR也不可以直接作為下級O。
關鍵流程
從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。
個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發(fā)展方向。（比如gmail的例子）
溝通的問題
分兩種方式：1.一對一的交流，即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協(xié)商好關鍵結果是什么。因為不僅個人能說明自己想做什么，也是上面表達他想要你做什么，更好的情況是兩者得到結合。2.全公司的會議，以小組的形式進行，各小組的負責人參加并介紹自己組的OKRs，最終大家一起打分評估。
基本要求
- 最多5個O，每個O最多4個KRs。
- 百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。
- 所有人都必須協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令形式。
- 一頁寫完更好，兩頁是更大限值了。
- OKRs并不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明了地讓自己看到我做了什么，成績是怎么樣。
- 分數(shù)0.6-0.7是不錯的表現(xiàn)，因此0.6-0.7將是你的目標。如果分數(shù)低于0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續(xù)進行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式。分數(shù)永遠不是最重要的，除了是作為一個直接的引導作用。
- 只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。
- 有個聯(lián)合會組織來保證每個人都朝同樣的目標行進。（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助，這是很有趣的事情）
OKR的關鍵
1.每個季度和年度都有OKRs，并保持這樣一個節(jié)奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在實施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標。而過了一段時間，你可以驗證年度OKRs是不是正確的，并不斷修訂它。年度的OKRs是指導性的，并不是約束。
2.可量化的
3.個人、組、公司層面上均有
4.全公司公開
5.每個季度都打分
兩個不同
O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻模籏Rs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分的。
個人、組、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現(xiàn)你將會做什么；組的OKRs不是個人打包，是組優(yōu)先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望。
OKR的10個要點
要點1：誠實
健康的OKR文化的本質(zhì)是誠實、摒棄個人利益和忠于團隊。
要點2：可以衡量
關鍵結果必須是可以衡量的，最終是可以看到的，而且令人毫無疑問：我做到了，還是沒做到？是還是否？必須簡單，容易判斷。
要點3：人文驅(qū)動
彼得·德魯克構想出一種新的管理理念：具有人文主義的結果驅(qū)動型管理。
公司應該“建立在對員工信任和尊重的基礎上——而不僅僅是作為獲得利潤的機器”。
利用數(shù)據(jù)和員工間的經(jīng)常性溝通，來實現(xiàn)公司長期計劃與短期計劃之間的平衡。
要點4：少即是多
“這些精心選定的目標傳遞出一個明確的信息，它們告訴我們要做什么和不做什么。”
每個周期最多只需制定3到5個OKR，就能夠幫助公司、團隊和個人明確什么是最重要的。
一般而言，每個目標都應該與5個或更少的關鍵結果相對應。
要點5：自下而上
為了促進員工參與，應該鼓勵團隊和個人與管理人員進行協(xié)商。
通過這種方式制定的OKR，應該占到各自OKR的一半左右。
如果所有目標都是自上而下制定的，那么員工的工作動機就會受挫。
要點6：共同參與
OKR旨在通過協(xié)作確定優(yōu)先事項，并規(guī)定如何衡量進展情況。
即使在公司目標已經(jīng)確定的情況下，關鍵結果仍然是可以商討和調(diào)整的。
集體達成一致，對更大限度實現(xiàn)目標來講是至關重要的。
要點7：保持靈活
如果大環(huán)境發(fā)生了變化，既定目標看起來不切實際或難以實現(xiàn)，則可以在執(zhí)行期間修改甚至放棄某些關鍵結果。
要點8：敢于失敗
格魯夫寫道：“如果每個人都把目標定得比自己輕而易舉就能完成的目標高一些，那么結果往往會更好。如果你想要自己和下屬都有更佳表現(xiàn)，那么這樣的目標制定方式是非常重要的。”
某些操作性目標必須要全部實現(xiàn)，但激勵性OKR會讓人備感壓力，甚至讓人覺得可能無法實現(xiàn)。格魯夫?qū)⑦@種目標稱為“挑戰(zhàn)性目標”，它能將組織推向新的高度。
要點9：合理使用
OKR系統(tǒng)“就好比給你一塊秒表，讓你隨時可以診斷自己的表現(xiàn)。
它不是一份基于績效評估的法律文本”。
為了鼓勵員工承擔風險，防止消極參與，更好將OKR和獎金激勵分離開來。
要點10：耐心、堅定
每個過程都需要反復試驗。
一個組織可能需要4到5個季度才能完全適應這個系統(tǒng)，而構建成熟的目標則往往需要更長的時間。
OKR的應用分析
案例一：谷歌員工OKR考評[1]
Google旗下風投機構Google Ventures的合伙人里克·克勞（Rick Klau）在Google負責博客平臺Blogger時，每個季度都會制定幾項目標，其中有一個季度的目標是“增強Blogger的聲望”——當時Blogger雖然已經(jīng)規(guī)模很大，但人氣正在被Tumblr等新興平臺蠶食。針對這一目標，克勞列出了5個非常容易衡量的關鍵結果，包括在3場業(yè)界大型活動上做演講、協(xié)調(diào)Blogger十周年慶公關活動、創(chuàng)建官方Twitter帳號并定期參與討論，等等。
克勞還表示，Google既有年度OKR，也有季度OKR：年度OKR統(tǒng)領全年，但并非固定不變，而是可以及時調(diào)整；季度OKR則是一旦確定就不能改變的。此外，Google從公司、團隊、經(jīng)理到個人都有不同層級的OKR，所有這些OKR共同確保公司按計劃正常運營。
Google員工通常每季度會制定4到6個OKR，目標太多也會令人焦頭爛額。到了季度末，員工需要給自己的關鍵結果打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數(shù)的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分，說明目標定得太低；如果低于0.4分，則說明工作方法可能存在問題。
在Google，上至CEO拉里·佩奇（Larry Page）下至每一位基層員工，所有人的OKR都是對內(nèi)公開的，所有人都能在員工名錄上查到任何一位同事的當前OKR和以往的OKR評分。OKR的公開化有助于Google員工了解同事的工作——例如，克勞負責YouTube網(wǎng)站主頁時，有些同事可能想在YouTube上放一段產(chǎn)品推廣視頻，這時候他們可以查看克勞的OKR、了解一下他在當季度的工作，從而判斷該如何與YouTube團隊協(xié)商這件事。
OKR不是決定員工晉升的一項指標，但是它們可以幫助員工關注自己取得的成績。克勞表示，他為晉升做準備時，只需看一下自己的OKR，就能對自己為公司做過的事情一目了然。
谷歌的OKR機制，包括：
1. 使命：我們存在的意義是什么？
2. 愿景：用文字勾勒出未來藍圖。
3. 戰(zhàn)略：重點和優(yōu)先處理的事項。
4. 目標：量化近期聚焦達成的事項。
5. 關鍵結果：如何得知我們朝目標推進了多少？
6. 任務：把關鍵結果分解為一個個具體的行動和量化的任務。
案例二：美工的OKR
1.公司的目標決定了團隊的目標。團隊的目標決定了個人的目標。
個人在制定目標時，應該參考公司和團隊的目標，使個人的目標與團隊以及公司的目標保持一致。
雖然美工往往不是團隊或部門的核心業(yè)務，但制定目標的時候也應盡可能與團隊和公司目標保持一致。
2公司的目標是XX產(chǎn)品季度銷量達到XXX萬元。那么美工的季度目標可以制定為：
O：美化及包裝XX產(chǎn)品，提高用戶對XX產(chǎn)品的接受度。
KR：制作16頁的32K宣傳冊一本 【XX月XX日完成】。
KR：將產(chǎn)品的主頁和一級頁面的風格統(tǒng)一成XX樣式（更專業(yè)、更友好）【XX月XX日完成】。
注意事項：KR必須量化，既有數(shù)量，又有時間要求。
OKR實踐中應該注意的問題[2]
實踐OKR時，如何規(guī)避掉企業(yè)一些固有的、短期無法改變的問題或模式，使績效改革對所在的企業(yè)有效？
1.企業(yè)中有不適用OKR的部分怎么辦？
企業(yè)本不必通盤引進OKR以代替KPI考核，OKR可以與KPI聯(lián)合使用（人才分自主管理型和被動管理型，用OKR管理自主管理型人才，用KPI管理被動管理型人才）?？梢灾煌ㄟ^目標+關鍵結果的方法來進行管理，而暫時不引進考核方法。以生產(chǎn)為例，現(xiàn)場管理部門采用KPI緊盯效率，綜合管理部門采用OKR定降本增效目標，目標定得高點，最后考核與目標解耦，只看貢獻，長期往上拉，管理成本自然就降低了；以目前的管理軟件發(fā)展程度，OKR和KPI的劃分最多可以做到部門級。
2.業(yè)務模塊中缺乏主動做事的人怎么辦？
先選拔或培養(yǎng)出少數(shù)物質(zhì)需求已經(jīng)得到滿足的員工，尋求這部分員工的支持，利用少數(shù)帶動多數(shù)；
3.沒有相對公平的環(huán)境怎么辦？
OKR不追求付出等同于回報的公平環(huán)境，但一定要保障付出的人早晚可以得到回報；OKR不追求回報等于付出的固定比例，但一定要保障相對公平的整體環(huán)境。這是企業(yè)發(fā)展的根基，向心力凝聚的基礎。
4.回報及獎勵難定怎么辦？
劃定1年引入期。年薪酬先不要動，將目標和評價拆開。等團隊做出成績，主管們自然會提出薪酬要求，此時也能更好尋求到管理層的支持。另外，對員工宣傳時一定不要量化回報率，防止將員工的注意力轉移到錢數(shù)上，造成視覺收窄現(xiàn)象，將回報體現(xiàn)在獎勵上，維持相對公正即可。
OKR和KPI的區(qū)別和關系[3]
KPI (Key Per formance Indicators)，中文翻譯為“關鍵業(yè)績指標”，它指的是企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解而產(chǎn)生的可操作的戰(zhàn)術目標。關鍵業(yè)績指標反映了企業(yè)在一定時間內(nèi)的經(jīng)營重點，通過關鍵指標的牽引，強化組織在關鍵績效領域的資源配置與能力，使全體成員的行為能夠聚焦在成功的關鍵行為和經(jīng)營重點上。
OKR (Objectives and Key Results) ，中文翻譯為“目標與關鍵結果”。在
- 目標，是對企業(yè)將在預期的方向取得的成果的描述，它主要回答的是“我們希望做什么”的問題。好的目標應該能夠引起所有團隊成員的共鳴，并且是對現(xiàn)有能力的更大限度的挑戰(zhàn)。
- 關鍵結果，是衡量既定目標成果的定量描述，它主要回答的是“我們?nèi)绾沃獣詫崿F(xiàn)了目標”的問題。好的關鍵結果是對抽象目標的量化。
從定義中不難看出，KPI與OKR是存在共同點的。它們關注的都是企業(yè)的關鍵績效目標，都強調(diào)通過對關鍵績效目標的聚焦，引導組織成員做出高效的績效行為，最終實現(xiàn)期望的績效結果。但是兩者又具有本質(zhì)的差別，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1、設計的立足點不同
KPI具有非常明確的指標，它所追求的就是高效的完成這些指標。KPI是一個評價工作效果的工具，它用定量的指標來衡量戰(zhàn)略執(zhí)行的情況。評價對象對既定目標的完成程度至關重要，因為它決定了企業(yè)戰(zhàn)略能夠起到多大的效果。正是因為KPI追求的是百分之百的完成率，在選擇指標時，它關注的是有能力做到同時又必須做到的目標，通過它們引導員工做出企業(yè)期望的正確行為，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策，持續(xù)獲得高效益回報。
OKR的目標是相對模糊的，它更關注提出極具挑戰(zhàn)性和追蹤意義的方向。OKR強調(diào)通過企業(yè)對自身業(yè)務、資源和外部市場、競爭對手的分析，找到能夠讓企業(yè)在競爭中制勝的方向，并持續(xù)聚焦在這個方向上，尋求突破，因此OKR傾向 于在正確的方向上努力，通過激發(fā)員工的熱情，得到超出預期的結果。相比于KPI關注有能力完成的指標，衡量OKR設計得是否理想的一條重要標準，就是目標是否具有挑戰(zhàn)性和超越性。OKR認為極具挑戰(zhàn)性的目標意味著必須付出極大的努力，擺脫慣性思維，嘗試多種實現(xiàn)目標的解決方法，這不僅有利于對目標的持續(xù)關注，而且能夠引導高績效行為。如果組織中的每個成員都為“看似不可能完成”的目標而努力，即使最終目標未能實現(xiàn)，得到的結果也遠遠好于實現(xiàn)一個常規(guī)的目標。
由此可知，KPI與OKR在設計的立足點上存在本質(zhì)的差別。KPI側重于完成明確的目標，而不是超越目標。雖然在某些情況下，企業(yè)會出現(xiàn)超額實現(xiàn)目標的突出表現(xiàn)，但這不是必須的，超越的程度也相對有限。而OKR致力于指引前進的方向，并且取得突破性的進展。由于目標本身設置的極為難以實現(xiàn)，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情況下，完成目標的百分之六七十就足以引導出一個超出預期的結果。
2、設計過程存在差異
KPI與OKR在設計過程中的溝通模式也是不盡相同的。KPI的設計通常是自上而下委派式的，而OKR則更加注重上下左右的多維互動。
常用的KPI開發(fā)方法主要有“平衡計分卡”和“關鍵成功因素法”兩種。“平衡計分卡”是通過尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關鍵策略要素，設定與關鍵成功因素具有密切聯(lián)系的關鍵績效指標體系，從財務、客戶、內(nèi)部流程以及學習和成長四個方面來衡量戰(zhàn)略實施效果的一一種方法。“關鍵成功因素 法”是通過對企業(yè)關鍵成功領域的分析，找到企業(yè)獲得，成功的關鍵因素，據(jù)此提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊，再將關鍵模塊分解為關鍵要素，并最終將各要素細分為可以量化的關鍵績效指標。無論采用哪種方法，它們開發(fā)KPI的過程都是對企業(yè)戰(zhàn)略進行層層分解，對要獲得的業(yè)績所必須的條件和要實現(xiàn)的目標進行自上而下的定義。這一過程使KPI更多反映的是組織希望個體做出的績效行為，對于個體能夠為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)主動做出什么貢獻，在具體的指標中體現(xiàn)的并不明顯，這導致KPI的互動性往往是比較差的。
與此相比，OKR的設計則是一個多向互動的過程。從德魯克的“目標管理”到格魯夫的“高產(chǎn)出管理”，再到谷歌的OKR模型，始終強調(diào)“方向的一致性”、“ 員工的主動性”和“跨部門協(xié)作”，而這三個特征也分別代表了OKR在設計過程中的三種溝通模式。
3、驅(qū)動機制的差異
從驅(qū)動機制的角度來講，KPI主要通過外在物質(zhì)因素的激勵引導員工的績效行為，而OKR更強調(diào)利用員工的自我價值驅(qū)動實現(xiàn)績效目標，因此，兩者在行為的動機上是存在差別的。
KPI的執(zhí)行一般需要依靠外在激勵因素的牽引，這是由它開發(fā)過程的特點決定的。KPI的設計以自上而下的形式為主，這導致它很大程度上反映了企業(yè)要求員工實現(xiàn)的工作結果，員工常常處于被動接受的狀態(tài)，個人意志無法得到體現(xiàn)。在這種情況下，借助外部因素建立一種“契約式”的關系來調(diào)動員工的主觀能動性是比較常見的做法。通常情況下，企業(yè)利用薪酬漲幅和獎金分配等物質(zhì)因素來引導員工的高績效行為，而員工通過KPI指標的達成獲得更高的物質(zhì)回報。這也就解釋了為什么很多情況下KPI的考核結果是與薪酬激勵體系相掛鉤的。但是這種做法的局限性也比較明顯。首先，物質(zhì)激勵會增加企業(yè)的運營成本，因此組織不會無限度的提高物質(zhì)激勵的水平；其次，激勵水平也并不總是與激勵效果成正比，有些時候甚至會帶來反作用，所以尋找兩者之間的平衡點是十分關鍵的。也正是因為這些局限性的突顯，使得許多企業(yè)開始尋求更加多元化的激勵方式，力圖挖掘更深層次的員工內(nèi)在動機來實現(xiàn)個人績效表現(xiàn)的持續(xù)性改善。
而OKR在這一方面顯得更具主動性。它主要依靠激發(fā)員工自覺自愿的積極行為來達到提升績效表現(xiàn)的目的。產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因主要有兩點。首先，員工的參與程度會影響他們的工作行為。心理學認為，人們更愿意主動與自己參與其中的活動建立聯(lián)系，投入更多的關注。正如上文所述，OKR注重員工的參與感。組織成員需要為OKR的設計工作進行深入的思考和全方位的溝通，這使得每一個目標與關鍵成果都承戟著個人的努力與心血，因此這更容易激發(fā)他們執(zhí)行OKR的熱情。其次，OKR不僅是企業(yè)的愿景，也是員工個人價值的充分體現(xiàn)，實現(xiàn)OKR的過程也是實現(xiàn)自我價值的過程。因此，對于有更高追求的員工來講，OKR能更加有效的激發(fā)他們自我實現(xiàn)的內(nèi)在動力。
參考文獻
- ↑ 1.0 1.1 谷歌員工有壓力：OKR考評逃不掉.搜狐網(wǎng),2014年1月7日
- ↑ 2.0 2.1 丁海航.《華為放棄KPI，引入OKR：牛逼的公司該怎樣用“OKR”實現(xiàn)目標？》.2019-07-01
- ↑ 孫波.《1.8萬字干貨！企業(yè)如何設計落地OKR?丨管理實驗室》. 華夏基石e洞察. 2020-04-04
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